これはローマについての講義ではありません。ローマ人が神々とともに生きた儀礼を、葉山の一日で実際にくぐり抜け、その鏡に自社の秩序を映す。そして一つだけ変えて、90日間検証するプログラムです。

三つの問い

先週の会議で、あなたは言いたかったことを最後まで言えましたか。

あの場で黙っていた人は、いま自分がこの組織に属していると感じているでしょうか。

あなたと最も考え方の違う人は、なぜまだここにいるのでしょうか。

あなたがすること

自社の、実際に困っている問いを一つ持ってくる。

葉山で、それを診断する。

測れることを、一つだけ変える。

90日間、試す。

Day 30 と Day 90 に戻ってきて、実際に何が起きたかを確かめる。

診断 → 介入設計 → 実験 → 検証。持ち帰るのは、気づき（Insight）ではなく診断（Diagnosis）。行動計画ではなく実験（Experiment）です。

組織には二枚の地図がある

制度は変えた。会議体も見直した。それでも空気が変わらない。

Formal Architecture ── 組織図、権限、決裁権、規程。

Lived Architecture ── 誰の声が通り、誰が黙るか。組織図上の意思決定者は誰で、実際には誰の顔色を見て決まっているか。

この二枚は、めったに一致しません。どちらが本物かという話でもありません。制度は、人間の身体を通して毎日実行され、再生産されています。その差分を可視化した一枚が、あなたが持ち帰る中心的な成果物です。

なぜローマなのか

ローマは、多様性の統合に成功した美しい物語ではありません。法も市民権も儀礼もあり、同時に強制も、暴力も、奴隷制もありました。統合・権力・帰属・強制が絡み合った、人間の巨大な実験室です。

ローマとあなたの会社は、規模こそ違え、同じ問題を解いています。

同意していない人間を、強制だけに頼らず、辞めさせもせずに、どうやって同じ秩序のなかに留めておくのか。そのコストを、誰が払っているのか。

ただし決定的な非対称があります。ローマの属州民に、退出の自由はほとんどありませんでした。あなたの従業員にはあります。

これは類比の弱点ではなく、いちばん使える点です。退出できる人間を留めるには、強制以外の何かを必ずつくらなければならない。ローマが強制で済ませられた部分を、あなたの組織は別の何かで埋めている。 給与か、意味か、関係か、恐れか、諦めか、誇りか。それを見にいきます。 ローマに答えを求めるのではありません。ローマに映すことで、見慣れすぎて見えなくなっている自社の秩序を、もう一度見えるようにします。

ローマ人自身は、帝国の強さを軍団や法には帰していませんでした。彼らが最も重んじたのは、神々との関係を正しく保つこと──パクス・デオルム（Pax deorum、神々との平和）でした。これが崩れれば災厄が起きるとされ、その維持は執政官の第一の職務でした。

属州民を強制で留めたローマは、同時に、自分たちより大きなものとの関係によって、自らを律してもいたのです。執政官も将軍も、重大な決断の前には必ず神意を伺い、凱旋の絶頂では「お前も死すべき者であることを忘れるな」という囁きを背中に受けました。

あなたの組織は、何によって自らを律しているでしょうか。

ローマから開く、七つの窓

答えを学ぶのではありません。人間の秩序を観察する七つの窓を開きます。

ローマ人にとって、それぞれの窓は書物の中の概念ではなく、日々くぐる儀礼でした。だからこのラボでも、窓は読むだけでなく、くぐります。ローマ人が行ったことを実際に行い → 日本では何と呼んできたかを確かめ → 自社では何に当たるかを診断する。 一つ通るたびに、あなたの組織の地図が一行ずつ埋まります。

一日は、ローマ人の一日のように、火を灯すところから始まり、凱旋の作法で閉じます。

開場の儀

1. Vesta（継続）── 炉の火

ローマの中心、ヴェスタ神殿には決して消してはならない火が燃え続け、家々にはラレス（家の守護霊）が祀られていました。一日の始まりに一本の火を灯し、その前に静かに座ります。腹の底に火を保つ感覚を、身体で確かめます。日本では、神棚の灯明や、比叡山で千二百年にわたり受け継がれてきた不滅の法灯がこれにあたります。

問い｜消してはならないと全員が思っているものは、何か。

午前｜神々との契約

2. Pax Deorum（意味）── 神々との平和

Cristina が原典から選んだラテン語の祈りの言葉を、全員で声に出します。意味より先に、響きが身体に何を起こすかを感じます。日本の大祓詞と並べて唱えると、二つの言葉が同じことをしているのが聞こえてきます。

問い｜自社より大きなものとの関係を、どこに置いているか。

3. Do ut des（互酬）── 我与うるは、汝が与えんがため

ローマ人と神々の関係は、契約でした。先に捧げ、願い、叶えばお礼を返す。小さな捧げものの所作を、実際に行います。日本の祈願とお礼参りは、まったく同じ構造をしています。

問い｜人が与えているものと、受け取っていると感じているものの差。

4. Auspicia（判断）── 決める前に、天を仰ぐ

執政官も将軍も、重大な行動の前には必ず天を見上げ、神意を伺いました。神意伺いは、意思決定プロセスの制度的な一部だったのです。ウッドデッキに出て、空と海を前に、決める前の一呼吸を置きます。ストア派が説いた「自分の力の及ぶものと、及ばないもの」を、思考ではなく身体で分けます。

問い｜決める前に止まる仕組みはあるか。それとも属人か。

午後｜土地の神と、務め

5. Interpretatio / Evocatio（差異）── 敵の神をも招き入れる

ローマは征服した民の神を排除せず、自らの神々の列に迎え入れました。敵の神さえ、儀礼によって自分たちの側へ招き入れた。ローマ人は、あらゆる土地にゲニウス・ロキ（土地の霊）が宿ると考えていました。昼の時間に森戸神社まで歩き、この土地の神に挨拶します（任意）。神仏習合を続けてきた日本の作法は、ローマのそれと驚くほど近いのです。

問い｜異論を持つ人は、いま社内で実際にどう扱われているか。

6. Pietas（務め）── 感じる霊性ではなく、果たす霊性

ピエタスは、感情としての敬虔ではなく、神々・家族・共同体への務めを果たすことでした。頭を覆い、掌を天に向けるローマの祈りの姿勢を、座ったまま試します。それは日本の「務め」の感覚に、まっすぐつながります。

問い｜わが社の務めは、実際には誰に向いているか。建前と、実態と。

夕刻｜頂点の作法

7. Triumphus（権力と自我）── メメント・モリ

凱旋式で、最高神の姿を纏って行進する将軍の背後には一人の奴隷が立ち、「お前も死すべき者であることを忘れるな」と囁き続けたと伝えられます。希望者は、自分の最大の成功を短く語り、仲間から「メメント・モリ」の言葉を受け取ります（身体には触れません）。成功の高揚を、身体で静かに下ろす儀礼です。

問い｜成功したとき、自分を止める装置はあるか。

結び｜Mos maiorum（祖先の慣習）

ローマ人は新しいことを、祖先への回帰として語りました。最後に、自分が決めた90日の実験を「断絶」ではなく「回復」として言い直します。それが、この一日の最後の問い──次の世代は何を受け取るのか──への入口になります。

七行が埋まったものが、Human System Map。そこに「制度上」と「実際」の二列を足せば、Formal–Lived Gap Map になります。

診断は、午後に追加される作業ではありません。窓を通ったことの結果として、残るものです。

日本の組織にも、すでに多くの儀礼があります。初詣、地鎮祭、創業記念、社是、神棚、入社式、継承の儀礼。ローマは、見慣れたそれらを別の角度から眺めるための、もう一つの枠組みです。一方通行の説明ではなく、相互の鏡として使います。

なぜ身体を使うのか

先にお伝えします。身体に触れるワークは行いません。特別な体力も要りません。すべて任意で、いつでも見学に切り替えられます。 椅子に座ったままできるものが中心です。

制度は紙の上にありますが、人間はそれを身体で経験します。ある人が発言すると身体が緊張する。特定の議題で呼吸が浅くなる。ここで「身体が正しい」とは考えません。 考えるのは、なぜ自分の身体はこう反応しているのかです。身体は答えではなく、言語化される前の反応を観察するための、一つのデータ・チャンネルです。

そして必ず組織の仮説に変換します。主語は「場面」か「仕組み」。人名を主語にした仮説は採用しません。 人は変えられず、90日の実験対象にならないからです。

ローマの宗教は、何を信じるかではなく、何を正しく行うかの宗教でした。祈りは心の中だけでなく、姿勢と、声と、所作で行われた。このラボで身体を使うのは、二重の意味においてです。言語化される前の反応を観察するデータ・チャンネルとして。そして、自分より大きなものへ繋がり直す、もう一つの道として。

身体と儀礼のワークは、臨床心理とボディサイコセラピーを実践し、ラテン語の原典を長年教えてきた Cristina Ombra が担当します。

二つのレンズは、しばしば一致しません

このラボで最も独自なのは「ローマ×身体」ではありません。二人の見方が、しばしば食い違うことです。

Cristina は歴史・ローマ世界・臨床心理から見ます。三木は禅・日本の組織文化・儀礼から見ます。一日のなかに、その時間を正式に置いています。そしてこれは、二つの権威が、どちらか一方が相手を消すことなく、同じ場に並んで存在できるかという、もう一つのリーダーシップの実験でもあります。

90日間の設計

一日で会社は変わりません。変わったふりをして帰るのが、いちばん良くない。

事前｜アンケート（オンライン・10分程度） 自社の現在の課題・意思決定・会議・儀礼について、参加前に書き出していただきます。

診断日｜2026年11月22日（日） ローマの儀礼をくぐりながら七つの窓を開き、身体で診断し、構造的仮説と一つの実験を決めます。

ベースライン観測｜11月23日〜1月3日 まだ何も変えません。変える前の数字を数える期間です。介入後にしか数えていなければ、変化は検証できません。

実験開始｜2027年1月4日（月） 仕事始めから、決めた一つを変えます。

Day 30｜第一の検証｜2027年2月1日（月）〜7日（日）（オンライン90分・5名グループ）

Day 90｜第二の検証｜2027年3月29日（月）〜4月4日（日）（オンライン90分・5名グループ）

事後は5名の固定グループです。20名を4組に分け、同じ日にまとめず、1週間のなかに1組ずつ。同じ組の4人は、あなたの実験を90日間見届ける人たちです。

変えるのは、一つだけ

介入には五つの階層があります。Structure（意思決定権・会議体・情報フロー）、Process（会議・承認・評価）、Ritual（開始・終了・節目の儀礼）、Behaviour（発言・傾聴・問いの立て方）、Somatic Practice（呼吸・姿勢・声）。どの階層に介入するかを選び、変えるのは一つだけ。小さくていい。測れることが条件です。

「人はなぜ組織に従うのか」は、そのままでは検証できません。だから四段階で降ろします。大きな問い → 自社のどの場面に現れているか → その場面の何を一つ動かせるか → 何が観測できれば動いたと言えるか。

検証のルール

正直にお伝えします。90日で因果関係は証明できません。 対象はあなたの組織ひとつ、比較対象はなく、観察者はあなた自身です。だから、はじめに三つ決めておきます。

1. 検証の水準を三段階で分ける。

水準1｜実施されたか。90日続いたか。──多くの実験がここで止まります。止まったこと自体が、組織について重大なことを教えます。

水準2｜観測可能な変化が起きたか。発言した人数。最初に話した人。議題が通る時間。決裁の差し戻し回数。

水準3｜その変化は介入によるものか。──断定しません。

2. 棄却条件を、先に書いて封をする。

診断日に、仮説と一緒に「何が観測されたら、この仮説を捨てるか」を書き、封をして預けます。開けるのは Day 30 と Day 90。あとから基準を動かせなくするためです。当たった予測だけを覚えているのが、人間の標準的な性質だからです。

3. 元に戻ったことを、データとして扱う。

90日間で最も確実に手に入り、最も多くを語るのは、どこで、どうやって元に戻ったかです。そしてそれは、犯人探しではありません。

元に戻す動きには、たいてい合理性があります。 その人にとっては、組織を守る動きであることが多い。だから Day 30 で問うのは「誰が抵抗したか」ではなく、「その動きは、その人の立場から見て、何を守ろうとしていたのか」です。あなたの実験が壊しかけていたものが、そこに映ります。

「元に戻った」は失敗ではありません。データです。 うまくいかなかった話を、持ってきてください。

封筒に何を書くか

診断日の最後に、次の5点を1枚に書いて封をします。

1. 場面：どの場面の話か

2. 仮説：「〜の仕組みが、〜を起こしている」（主語は場面か仕組み。人名は使いません）

3. 変える一つのこと

4. 数えるもの：変える前の数字も記入します

5. 棄却条件：「〜になったら、この仮説を捨てる」（数字と期限つき）

   
   

例：会議で若手が黙る（製造業の社長）

• 場面：月曜の経営会議

• 仮説：役員が先に話す順番が、後の人の発言を減らしている

• 変えること：発言順を、役員が最後になるよう変える

• 数えるもの：発言者数、最初に口を開いた人

• 棄却条件：「Day 30 までに発言者数が増えなければ、この仮説は捨てる」
  

「Sacred」とは何のことか

ローマの宗教には、教義も聖典もほとんどありませんでした。決められた所作を、決められた時に、正しく行うこと。それがピエタスであり、神々との平和を保つ方法でした。

だからこのラボでは、信仰は問いません。 特定の宗教を勧めることもありません。代わりに、ローマ人が行ったことを実際に行ってみます。火を灯し、ラテン語を声に出し、空を見上げ、土地の神に挨拶する。

ローマ人は、あらゆる場所と人に霊力（genius、numen）が宿ると考えました。それは日本の八百万の神と、まっすぐに呼応します。イタリアと日本は、別のものを学ぶのではなく、同じものを違う名前で呼んできた。 この一日は、それを発見する場でもあります。

そのうえで問います。共同体が、目先の有用性を超えて、守るに値すると考えているもの。 つまり、あなたの組織が、利益や効率を超えて守るべきだと考えているものは何ですか。

だから Day 90 で問うのは「何が変わったか」だけではありません。何を変えようとして、何を変えないと判断したのか。 リーダーの仕事は、すべてを変えることではなく、何を変え、何を守り、何を手放すのかを判断することです。

最後の問い

わたしが率いる組織から、次の世代は何を受け取るのだろうか。

Legacy とは理念のことではありません。自分がいなくなった後も動き続ける構造のことです。 個人の努力に依存するものは残らない。構造・プロセス・儀礼として埋め込まれたものだけが残ります。だとすれば、90日間の実験はその最小のテストです。これは、自分がいなくても続くか。

会議の発言順を変えることと、次の世代に何を残すかは、遠く離れて見えて、同じことを別のスケールで聞いています。

あなたは会社を経営しているのですか。それとも、次の世代へ何かを引き渡しているのですか。

こんな方に

「リーダーシップに興味がある方」ではなく、すでに一定の権限を持ち、自分の意思決定が他者の行動と組織文化に実際に影響している方を対象としています。90日間の実験に意味が生まれるのは、あなたが実際に何かを変えられる立場にいる場合だけです。

CEO・創業者／事業責任者、経営幹部／事業承継を控える後継者／組織再編・M&A後の統合を担う責任者／複数拠点・多国籍組織を率いる責任者。

向かないかもしれません。 明日から使えるフレームワーク集を求める方。歴史を網羅的に学びたい方。90日間の実験に時間を割けない方。自分の組織に対して、実際に何かを変える権限をお持ちでない方。

使用言語

日本語（英語→日本語の逐次通訳つき）　

今回使用する言語は日本語をつかいます。

案内する三人

Cristina Ombra

トリノ大学臨床心理学卒。長年にわたりイタリアの高校でローマ史とラテン語を教え、一次資料を原文で読み解いてきました。このプログラムで扱うローマの概念は、翻訳された「教訓集」から借りてきたものではありません。原典を教室で何百回と読み直してきた手から出てきます。

同時に、16歳から瞑想と内省的実践に取り組み、30年以上にわたって西洋心理学、東洋の瞑想的伝統、身体の叡智が交わる領域を探求。臨床の現場で扱ってきたのは、人が権威や所属を「どう身体で経験しているか」という主題でした。

現在はイタリアでZen and Body Mind Schoolを主宰し、アカデミック・ディレクターとして自ら組織を率いています。つまり彼女は、組織について語る臨床家ではなく、組織を運営しながら組織を読む人です。

三木のzenschoolを修了した最初のイタリア人受講生でもあり、二人はすでに同じ方法論の言語を共有しています。だからこそ、この一日では前提の違いを隠さずに議論できます。

千年続いた統治の構造を読む目と、いま目の前にいる人の緊張を読む目。この二つを往復させるのが、彼女の役割です。 詳細情報ウェブサイトはこちら。歴史のレンズと身体のレンズを担当。

三木康司

禅イノベーター｜株式会社enmono 代表取締役｜一般社団法人Zen2.0 共同代表理事

慶應義塾大学大学院、政策・メディア研究科修士課程修了、その後同博士課程にて、日本の経営学にイノベーション研究を根づかせた榊原清則教授に師事（慶應での最初の門下生）。1995年から30年にわたり製造現場を中心に300社訪問し、イノベーションが生み出されるプロセスを探求。富士通での海外営業、ITベンチャー役員を経て、リーマンショックによるリストラを機に2009年独立。

以後16年間、中小企業の経営者・後継者に向けて、禅の実践とイノベーション創造を統合した独自プログラム「zenschool」を主宰。これまでに237名の経営者・後継者が修了し、それぞれの会社から新規事業や新製品が生まれています。その過程で「True Innovation理論」を確立し、『トゥルーイノベーション』（CCCメディアハウス）にまとめました。この手法は国外でも検証されています。 リストラ時に助けていただいた、禅への恩返しのために、創業した禅とマインドフルネスの国際カンファレンスZen2.0は今年10年目を迎え、世界最大の禅とマインドフルネスの国際カンファレンスに成長した。 2024年、フィリップ・コトラー主宰のWorld Marketing Summit（105カ国が参加）に登壇。同年ストックホルムのCo-Ideation Summitにて「AIといきがい」をテーマに招待基調講演。2025年には、ドイツの名門学術出版社De Gruyterが刊行したInner Development Goals（IDGs）の書籍に、禅とイノベーションに関する一章を寄稿しました。

松村 健

元銀行員｜外資役員経験12年｜現代社会のドルイド

メガバンク14年経験後GE、AIG、日本マクドナルド日本支社で役員を務め、外資役員経験は12年。ニューヨークとヤンゴンでの駐在経験を持つ。現在は日系上場企業ミャンマー支社長およびスタートアップ企業のCOOを務める。学生時代にはミュージカルで身を立てようと迷走した経験もある。ビジネス（見えるもの）と精神世界（見えないもの）の本質を追求し、経営-海外-人材-学び-精神性を繋ぐ使命覚醒型経営メンターを目指す。

会場：See the sun（葉山）

会場は、葉山・森戸海岸まで徒歩3分ほどの日本家屋「See the sun」（神奈川県三浦郡葉山町堀内810-2）です。木の床のあたたかな室内と、庭に面した大きな窓・ウッドデッキから自然光が入る、静かな空間で、一日をゆったりと過ごします。

近くには、海と富士山の眺めで知られる森戸神社もあります。海辺の風と神社の気配を感じられる葉山の地で、日々の組織の景色から少し離れ、自社の秩序をあらためて見つめ直します。診断日の前後に、森戸神社や海辺を歩いてみるのもおすすめです。

アクセス：JR逗子駅から京急バス（逗11・逗12系統）で「森戸海岸」下車、徒歩5分ほど。バスの時刻は事前にご確認ください。

お申し込みの流れ

先着順・定員20名です。

1. チケットを購入（この時点で参加確定）
   

2. 申込時に事前アンケート（10分程度）にご回答ください。「いま最も説明しにくい問題」「その問題で変える権限」「90日で観察・実験したいこと」の三つをお聞きします。診断日の準備のためで、選考ではありません。 お申込時に三つの質問にお答えいただければ幸いです。
   

   1. いま、自分が率いている組織で、最も説明しにくい問題は何ですか。
   

   2. その問題について、あなた自身は何を変える権限を持っていますか。

   
   

   3. これから90日間、何を観察し、何を実験してみたいですか。
   

参加費

• 超早割 88,000円（80,000円＋税）── 2026年10月31日 までのお申し込み

• 早割 99,000円（90,000円＋税）── 2026年11月15日まで

• 通常 110,000円（100,000円＋税）── 2026年11月20日（申込締切）まで

価格はお申し込み日で決まります。事前アンケート、当日の一日、Day 30・Day 90 の検証セッション、昼食、資料を含みます。

開催の可否について

最少催行人数は12名です。

2026年11月7日を開催判断日とし、この時点で12名に達しない場合は中止とし、お支払いいただいた金額を全額ご返金いたします（振込手数料は当方負担）。会場の手配期限から逆算した日付です。

キャンセルについて

• 〜2026年11月7日：全額ご返金（振込手数料のみご負担）

• 2026年11月9日以降：ご返金はいたしかねます

11月9日以降のキャンセルでも、事後の検証セッション（Day 30・Day 90）へのご参加、または次回開催への振替は承ります。 会場・渡航・通訳の費用が確定したあとの期日であるため、この扱いとしております。

主催者都合による中止の場合は、時期を問わず全額をご返金いたします。

開催概要

• 申込締切：2026年11月20日（金）

• 事前アンケート：2026年11月20日（金）までにご提出（10分程度）

• 診断日：2026年11月22日（日）11:00–18:00（受付 10:50〜）

• 会場：「See the sun」（神奈川県三浦郡葉山町堀内810-2）

• ベースライン観測：2026年11月23日〜2027年1月3日

• 実験開始：2027年1月4日（月）
  

• Day 30｜第一の検証：2027年2月1日（月）〜7日（日）のうち組ごとの1枠／オンライン90分・5名
  

• Day 90｜第二の検証：2027年3月29日（月）〜4月4日（日）のうち同じ枠／オンライン90分・5名
  

• 定員：20名／最少催行人数 12名

• 言語：日本語・英語（逐次通訳あり）

• 主催：株式会社enmono／Mindful IKIGAI Agency

11万円で一日の研修に参加するのではありません。11万円で、自分の組織を診断し、90日間の実験を回し、その結果を検証します。

この場の守秘について

他の参加者が挙げた社名・個人名を、この場の外で用いません。他の参加者の発言を、外で共有しません。ご自身の機密情報を、必要以上に開示する必要はありません。事例を外部で紹介する場合は、必ず匿名化します。

ご参加にあたって

本プログラムは、ローマの制度・儀礼と現代組織との類比を用いるものであり、歴史的・臨床的な因果関係を主張するものではありません。ローマ史については、史実・解釈・現代へのアナロジーを区別して扱います。身体のワークはすべて任意で、身体に触れるワークは行わず、強い刺激も用いません。医療行為・心理療法ではありません。動きやすく、床にも座れる服装でお越しください。

ROME & THE SACRED Holding your organisation up to the mirror of Rome

This is not a lecture on Rome. It is a program in which we actually experience, over the course of a single day in Hayama, the rituals through which the Romans lived alongside the gods, and use that experience as a mirror to reflect on our own company’s order. Then, we make just one change and test it for 90 days.

Three Questions

At last week’s meeting, were you able to say everything you wanted to say?

Do the people who remained silent during that meeting currently feel like they belong to this organization?

Why is the person whose way of thinking differs most from yours still here?

What You Will Do

Bring one real, pressing problem facing your company.

Diagnose it in Hayama.

Change just one measurable thing.

Test it for 90 days.

Return on Day 30 and Day 90 to verify what actually happened.

Diagnosis → Intervention Design → Experiment → Verification. What you take back is not an insight, but a diagnosis. It is not an action plan, but an experiment.

Organizations have two maps

We changed the systems. We reviewed the meeting structures. Yet the atmosphere hasn’t changed.

Formal Architecture — Organizational charts, authority, decision-making power, regulations.

Lived Architecture — Whose voice carries weight, and who remains silent? Who is the decision-maker on paper, and whose approval is actually sought in practice?

These two rarely align. It’s not a question of which one is “real.” Systems are executed and reproduced every day through human bodies.The diagram that visualizes this discrepancy is the central deliverable you’ll take home.

Why Rome?

Rome is not a beautiful story of successful integration of diversity. It had laws, citizenship, and rituals—but at the same time, it also had coercion, violence, and slavery.It is a vast human laboratory where integration, power, belonging, and coercion are intertwined.

Rome and your company—though differing in scale—are solving the same problem.

How do you keep people who disagree within the same order without relying solely on coercion or forcing them to leave? And who bears that cost?

However, there is a crucial asymmetry.The inhabitants of Rome’s provinces had almost no freedom to leave. Your employees do.

This is not a weakness of the analogy; it is its greatest strength. To retain people who can leave, you must create something other than coercion.Your organization is filling the gap—the part where Rome could get by with coercion—with something else. Is it salary, meaning, relationships, fear, resignation, or pride? Let’s take a closer look.

We are not seeking answers from Rome. By holding a mirror up to Rome, we make the order of our own company—which we’ve grown so accustomed to that we can no longer see it—visible once again.

The Romans themselves did not attribute the empire’s strength to its legions or its laws. What they valued most was maintaining a proper relationship with the gods—Pax deorum (Peace of the Gods). It was believed that if this were to collapse, disaster would ensue, and maintaining it was the consul’s foremost duty.

While Rome forcibly retained its provincial subjects, it simultaneously disciplined itself through its relationship with a power greater than itself. Both consuls and generals invariably sought the will of the gods before making major decisions, and even at the height of a triumph, they felt a whisper on their backs: “Do not forget that you, too, are mortal.”

By what means does your organization discipline itself?

Seven Windows Opening onto Rome

We are not here to learn the answers. We will open seven windows through which to observe human order.

For the Romans, each window was not merely a concept in a book, but a ritual they performed daily. Therefore, in this lab as well, we do not merely read about the windows—we pass through them. We actually do what the Romans did → verify what it has been called in Japan → and diagnose what it corresponds to within our own company. With each window we pass through, the map of your organization is filled in, one line at a time.

A day, like a Roman day, begins by lighting a fire and ends with the rites of a triumphal procession.

The Opening Ceremony

1. Vesta (Continuity) — The Hearth Fire

At the Temple of Vesta, in the heart of Rome, a fire that must never be extinguished burned continuously, and in every home, the Lares (guardian spirits of the household) were enshrined. At the start of the day, light a single flame and sit quietly before it. Physically confirm the sensation of maintaining that fire deep within your abdomen. In Japan, this corresponds to the lamps at the household altar or the eternal Dharma lamp that has been passed down for 1,200 years on Mount Hiei. 

Question: What is something that everyone believes must never be extinguished?

Morning | The Covenant with the Gods

2. Pax Deorum (Meaning) — Peace with the Gods

We all recite aloud the Latin prayer selected by Cristina from the original text. Before focusing on the meaning, we feel what the sound evokes within our bodies. When recited alongside Japan’s Ōharai-no-kotoba, we can hear that the two texts are expressing the same essence.

Question | Where do you place your relationship with something greater than your own organization?

3. Do ut des (Reciprocity) — I give so that you may give

The relationship between the Romans and the gods was a covenant. They would first make an offering, make a wish, and if it was granted, they would offer thanks in return. We will actually perform the ritual gestures of a small offering. Japanese prayer rituals and visits to give thanks follow exactly the same structure.

Question | The gap between what a person gives and what they feel they are receiving.

4. Auspicia (Judgment) — Looking to the heavens before making a decision

Both consuls and generals would always look to the heavens before taking any major action to gauge the will of the gods. Consulting the will of the gods was an institutional part of the decision-making process. Step out onto the wooden deck, face the sky and the sea, and take a moment to pause before making a decision. Distinguish between “what is within your power and what is not”—as taught by the Stoics—not through thought, but through your body.

Question | Is there a system for pausing before making a decision? Or does it depend on the individual?

Afternoon | The Local Deity and Duty

5. Interpretatio / Evocatio (Difference) — Inviting Even the Enemy’s Gods

Rome did not exclude the gods of the peoples it conquered but welcomed them into its own pantheon. Even the gods of their enemies were invited to their side through ritual. The Romans believed that a Genius Loci (spirit of the land) dwelled in every piece of land. Walk to Morito Shrine during the day to greet the god of this land (optional). Japanese customs, which have long practiced the syncretism of Shinto and Buddhism, are surprisingly similar to those of Rome. 

Question | How are those who voice dissent actually treated within the company today?

6. Pietas (Duty) — Not Spirituality Felt, but Spirituality Fulfilled

Pietas was not piety as an emotion, but the fulfillment of one’s duty toward the gods, family, and community. We’ll try the Roman prayer posture—covering our heads and turning our palms toward the sky—while seated. This connects directly to the Japanese sense of “duty.”

Question | To whom is our company’s sense of duty actually directed? The official stance versus the reality.

Evening | The Rite of the Summit

7. Triumphus (Power and the Ego) — Memento Mori

It is said that during a triumphal procession, a single slave stood behind the general—who was parading while dressed as the supreme deity—and kept whispering, “Do not forget that you, too, are mortal.” Participants briefly share their greatest success and receive the words “Memento Mori” from their peers (without physical contact). It is a ritual to quietly ground the euphoria of success through the body. 

Question: When you succeed, do you have a mechanism to rein yourself in?

Conclusion | Mos maiorum (Customs of the Ancestors)

The Romans spoke of new things as a return to their ancestors.

Finally, we reframe the 90-day experiment we’ve decided upon not as “separation” but as “recovery”. This serves as the gateway to the final question of the day: What will the next generation inherit? 

A document with seven lines filled in is the Human System Map. If we add two columns—“Institutional” and “Actual”—it becomes the Formal–Lived Gap Map.

Diagnosis is not a task added in the afternoon. It is what remains as a result of having passed through the window.

Japanese organizations already have many rituals: the first shrine visit of the year, ground-breaking ceremonies, company anniversary celebrations, corporate mottos, household shrines, new employee orientation, and succession ceremonies. Rome offers another framework for viewing these familiar rituals from a different angle. We use it not as a one-way explanation, but as a mutual mirror.

Why Use the Body?

Let me say this up front: We will not be doing any physical contact exercises. No special physical fitness is required. Everything is optional, and you can switch to observer mode at any time. Most activities can be done while seated in a chair. 

Systems exist on paper, but people experience them physically. When someone speaks, your body tenses up. Your breathing becomes shallow when a specific topic comes up. I do not believe that “the body is right” in this context.What we consider is, why is my body reacting this way? The body is not the answer; it is a data channel for observing reactions before they are put into words.

And we always translate these observations into hypotheses about the organization.The subject of these hypotheses is either “the situation” or “the system.” We do not adopt hypotheses that name specific individuals as the subject.This is because people cannot be changed, nor are they subjects for a 90-day experiment.

The religion of Rome was not about what to believe, but about what to do correctly. Prayer was not confined to the heart but was expressed through posture, voice, and gestures. In this lab, we use the body in two distinct ways. As a data channel for observing reactions before they are verbalized. And as another path to reconnect with something greater than oneself. 

The body and ritual work will be led by Cristina Ombra, who practices clinical psychology and body psychotherapy and has taught Latin classics for many years.

The two lenses often do not align

What is most unique about this lab is not “Rome × Body.” It is that the two perspectives often diverge.

Cristina approaches the subject from the perspectives of history, the Roman world, and clinical psychology. Miki approaches it from the perspectives of Zen, Japanese organizational culture, and ritual. We have formally set aside time for this within the day. And this is also another experiment in leadership: whether two authorities can coexist side by side in the same space without either one overshadowing the other.

90-Day Design

A company doesn’t change in a single day. Pretending to have changed and going home is the worst thing you can do.

Pre-Event | Questionnaire (Online, approx. 10 minutes) Before participating, please write down your company’s current challenges, decision-making processes, meetings, and rituals.

Diagnostic Day | November 22, 2026 (Sun) While navigating Roman rituals, we’ll open seven windows, conduct a physical diagnosis, and establish a structural hypothesis and a single experiment.

Baseline Observation | November 23 – January 3 We won’t change anything yet. This is the period for tracking metrics before making any changes. If you only track metrics after the intervention, you won’t be able to verify any changes. 

Experiment Start | January 4, 2027 (Mon) Starting on the first workday of the year, implement the one change you decided upon.

Day 30 | First Verification | February 1 (Mon) – 7 (Sun), 2027 (Online, 90 minutes; groups of 5)

Day 90 | Second Verification | March 29, 2027 (Mon) – April 4, 2027 (Sun) (90-minute online session, group of 5)

After the intervention, it will be a fixed group of 5 people. We’ll divide 20 participants into 4 groups, scheduling them one group at a time over the course of a week—not all on the same day. The four people in your group are the ones who will observe your experiment for 90 days.

Change just one thing

There are five levels of intervention: Structure (decision-making authority, decision-making bodies, information flow), Process (meetings, approvals, evaluations), Ritual (opening and closing ceremonies, milestone rituals), Behavior (speaking, listening, how to ask questions), and Somatic Practice (breathing, posture, voice). Choose which level to intervene in, and change only one thing. It can be small—the key is that it must be measurable.

The question “Why do people follow an organization?” cannot be verified as is. That’s why we break it down into four stages. Big question → In which situations within your company does this manifest? → What single element can you change in that situation? → What must be observed to confirm that the change has taken effect?

Rules for Verification

I’ll be honest with you. You cannot prove causality in 90 days. The subject is your single organization; there is no comparison group, and you are the observer. Therefore, we’ll establish three things at the outset.

1. Divide the verification into three levels.

Level 1 | Was it implemented? Did it last 90 days? —Many experiments stop here. The fact that they stopped teaches us something significant about the organization.

Level 2 | Did any observable changes occur? Number of people who spoke up. Who spoke first. Time it took for an agenda item to pass. Number of times a decision was sent back for revision.

Level 3 | Was that change caused by the intervention? —We do not make a definitive conclusion.

2. Write down the criteria for rejecting the hypothesis in advance and seal them.

On the diagnosis date, write down, along with the hypothesis, “What observations would lead us to reject this hypothesis?”, seal it, and set it aside. Open it on Day 30 and Day 90. This is to prevent the criteria from being changed later. It is a standard human tendency to remember only the predictions that came true.

3. Treat the return to the status quo as data.

What you can most reliably obtain within 90 days—and what speaks volumes—is where and how things reverted to the original state. And this is not about finding a scapegoat.

There is usually a rational basis for the move to revert to the original state. For the person involved, it is often an action taken to protect the organization. Therefore, on Day 30, the question is not “Who resisted?” but “From that person’s perspective, what were they trying to protect by taking that action?” What your experiment was on the verge of destroying is reflected there.

“Returning to the way things were” is not a failure. It’s data. Please share stories of things that didn’t go well.

What Does “Sacred” Mean?

Roman religion had almost no dogma or sacred texts. It was about performing prescribed rituals correctly at the prescribed times. That was piety, and it was the way to maintain peace with the gods.

That’s why in this lab, we don’t ask about your faith. Nor do we promote any specific religion. Instead, we’ll actually do what the Romans did: light a fire, speak Latin aloud, look up at the sky, and greet the local deities. 

The Romans believed that spiritual power (genius, numen) dwelled in every place and person. This resonates directly with Japan’s concept of the eight million gods. Italy and Japan haven’t been learning different things; rather, they’ve been calling the same thing by different names. This day is also an opportunity to discover that. 

Building on that, I ask: What does your community consider worth protecting beyond immediate utility? In other words, What does your organization believe it should protect beyond profit and efficiency?

That is why the question on Day 90 is not merely “What has changed?” but also What did you try to change, and what did you decide to leave unchanged? A leader’s job is not to change everything, but to decide what to change, what to preserve, and what to let go of.

The Final Question

What will the next generation inherit from the organization I lead?

“Legacy” does not refer to a set of principles. It refers to a structure that continues to function even after you are gone. Things that depend on individual effort do not endure. Only what is embedded as structures, processes, and rituals remains. If that is the case, the 90-day experiment is the ultimate test of this.Will this continue even without me?

Changing the speaking order in meetings and deciding what to leave for the next generation may seem worlds apart, but they are asking the same question on different scales.

Are you running a company? Or are you passing something on to the next generation?

For People Like This

This program is not intended for “those interested in leadership,” but rather for those who already hold a certain level of authority and whose decisions actually influence the actions of others and the organizational culture. The 90-day experiment is meaningful only if you are in a position where you can actually bring about change.

CEOs and founders / Business unit heads / Senior executives / Successors preparing for business succession / Leaders responsible for post-restructuring or M&A integration / Leaders overseeing multi-location or multinational organizations.

This program may not be suitable for you. Those seeking a collection of frameworks they can use starting tomorrow. Those who want a comprehensive study of history. Those who cannot commit the time required for the 90-day experiment. Those who do not have the authority to actually make changes within their own organization.

Language

Japanese (with interpretation from English to Japanese and consecutive interpretation )

The language used in this program is Japanese.

The Three Facilitators

Cristina Ombra

Graduated with a degree in Clinical Psychology from the University of Turin. For many years, she taught Roman history and Latin at Italian high schools, analyzing primary sources in their original languages. The concepts of Rome covered in this program are not borrowed from translated “collections of lessons.” They come directly from someone who has reread the original texts hundreds of times in the classroom. 

At the same time, she has been engaged in meditation and introspective practices since the age of 16 and has spent over 30 years exploring the intersection of Western psychology, Eastern meditative traditions, and the wisdom of the body. In her clinical practice, she has focused on the theme of “how people physically experience authority and belonging.”

She currently heads the Zen and Body Mind School in Italy, leading the organization herself as its Academic Director. In other words, she is not a clinician who merely talks about organizations, but someone who runs an organization while simultaneously analyzing it.

She was also the first Italian student to complete Miki’s zenschool, and the two already share a common methodological language. That is precisely why, during this one-day session, they can discuss their differing premises openly.

An eye for reading the structures of a thousand years of governance, and an eye for reading the tension in the person standing right before her. Her role is to move back and forth between these two perspectives. For more information, visit the website here. She will lead the session on “The Lens of History and the Lens of the Body”.

Kouji Miki

Zen Innovator | CEO, enmono, Inc. | Co-Representative Director, Zen2.0 General Incorporated Association

Completed a master’s degree at the Graduate School of Policy and Media Studies, Keio University, and subsequently studied under Professor Kiyonori Sakakibara—who established innovation research within Japanese management studies—in the doctoral program (he was Professor Sakakibara’s first student at Keio). For 30 years, beginning in 1995, he visited 300 companies—primarily in manufacturing—to explore the processes through which innovation is generated. After working in overseas sales at Fujitsu and serving as an executive at an IT startup, he became independent in 2009 following a restructuring triggered by the Lehman Shock.

For the past 16 years, he has led “zenschool,” a unique program that integrates Zen practice with innovation creation, designed for business owners and successors of small and medium-sized enterprises. To date, 237 business owners and successors have completed the program, and new businesses and products have emerged from their respective companies. Through this process, he established the “True Innovation Theory” and compiled it into the book True Innovation (CCC Media House). This methodology has also been validated internationally. To give back to Zen for the support he received during a period of restructuring, he founded the international Zen and mindfulness conference Zen2.0, which is celebrating its 10th anniversary this year and has grown into the world’s largest international conference on Zen and mindfulness. In 2024, I spoke at the World Marketing Summit (with participants from 105 countries) chaired by Philip Kotler. That same year, I delivered an invited keynote speech on the theme of “AI and Ikigai” at the Co-Ideation Summit in Stockholm. In 2025, I contributed a chapter on Zen and innovation to the book Inner Development Goals (IDGs), published by the prestigious German academic publisher De Gruyter. 

Ken Matsumura

Former Banker | 12 Years as an Executive at Foreign Companies | A Druid of Modern Society

After 14 years at a megabank, he served as an executive at GE, AIG, and McDonald’s Japan, accumulating 12 years of experience as an executive at foreign companies. He has lived abroad in New York and Yangon. He currently serves as the head of the Myanmar branch of a Japanese publicly traded company and as COO of a startup. During his student days, he once strayed from his path, hoping to make a career in musical theater. He pursues the essence of business (the visible) and the spiritual world (the invisible), aiming to become a mission-driven management mentor who bridges business, international operations, talent, learning, and spirituality. 

Venue: See the sun (Hayama)

The venue is “See the sun” (810-2 Horiuchi, Hayama-cho, Miura-gun, Kanagawa Prefecture), a traditional Japanese house located about a 3-minute walk from Morito Beach in Hayama. Spend a relaxing day in this quiet space, featuring warm wooden floors and natural light streaming in through large windows and a wooden deck facing the garden. 

Nearby is Morito Shrine, known for its views of the ocean and Mount Fuji. In Hayama, where you can feel the seaside breeze and the spiritual atmosphere of the shrine, step away from the daily hustle of your organization and take a fresh look at your company’s structure. We also recommend taking a walk around Morito Shrine or along the beach before or after your assessment day.

Access: Take the Keikyu Bus (Routes Zushi 11 or Zushi 12) from JR Zushi Station, get off at “Morito Kaigan,” and walk about 5 minutes. Please check the bus schedule in advance.

Application Process

1. Spots are limited to the first 20 registrants on a first-come, first-served basis.

   1. Purchase a ticket (your participation is confirmed at this point)

   2. Please complete a pre-registration survey (approximately 10 minutes) when you apply. We’ll ask you three questions: “The problem you find hardest to explain right now,” “The authority you have to change that problem,” and “What you’d like to observe and experiment with over the next 90 days.” This is to help us prepare for the assessment day and is not part of the selection process.

      
      
      
      

      1.We would appreciate it if you could answer these three questions when you apply.

      
      

      2. What is the most difficult problem to explain in the organization you currently lead?

      
      

      3. What authority do you personally have to change that problem? 3. What would you like to observe and experiment with over the next 90 days?
      

Participation Fee

• Super Early Bird: 88,000 yen (80,000 yen + tax) — Applications accepted through October 31, 2026

• Early Bird: 99,000 yen (90,000 yen + tax) — Through November 15, 2026

• Regular Price: 110,000 yen (100,000 yen + tax) — until November 20, 2026 (registration deadline)

The price is determined by the date of registration. Includes the pre-event questionnaire, the one-day event, the Day 30 and Day 90 review sessions, lunch, and materials.

Event Confirmation

The minimum number of participants required is 12.

November 7, 2026 is the decision date; if the minimum of 12 participants is not reached by this date, the event will be canceled, and the full amount paid will be refunded (we will cover the bank transfer fees). This date is calculated based on the deadline for venue arrangements.

Cancellation Policy

• Until November 7, 2026: Full refund (you are responsible only for bank transfer fees)

• On or after November 9, 2026: No refunds will be issued

Even for cancellations on or after November 9, we will accept participation in the post-event review sessions (Day 30 and Day 90) or a transfer to the next event.

This policy applies because this date falls after venue, travel, and interpretation costs have been finalized.

In the event of cancellation due to circumstances on the organizer’s part, a full refund will be issued regardless of the timing.

Event Overview

• Registration Deadline: Friday, November 20, 2026

• Pre-Event Questionnaire: Submit by Friday, November 20, 2026 (takes about 10 minutes)

• Assessment Date: Sunday, November 22, 2026, 11:00 AM–6:00 PM (Check-in begins at 10:50 AM)

• Venue: “See the sun”

• (810-2 Horiuchi, Hayama-cho, Miura-gun, Kanagawa Prefecture) 

• Baseline Observations: November 23, 2026 – January 3, 2027

• Experiment Start: Monday, January 4, 2027

• Day 30 | First Verification: One time slot per group between Monday, February 1, 2027, and Sunday, February 7, 2027 / Online, 90 minutes, 5 participants

• Day 90 | Second Evaluation: Same time slot within the period from Monday, March 29, 2027, to Sunday, April 4, 2027 / Online, 90 minutes, 5 participants

• Capacity: 20 participants / Minimum number of participants: 12

• Languages: Japanese and English (with consecutive interpretation)

• Organizer: enmono, Inc. / Mindful IKIGAI Agency

You are not paying 110,000 yen to attend a one-day training session. For 110,000 yen, you will diagnose your own organization, conduct a 90-day experiment, and validate the results.

Confidentiality of This Session

Do not use the company names or personal names mentioned by other participants outside of this session. Do not share other participants’ remarks outside of this session. You are not required to disclose your own confidential information beyond what is necessary. If you present case studies externally, be sure to anonymize them.

About Participation

This program employs analogies between Roman institutions and rituals and modern organizations; it does not claim any historical or clinical causal relationships. Regarding Roman history, we will distinguish between historical facts, interpretations, and analogies to the modern world. All physical exercises are optional; we do not engage in physical contact or use strong stimuli. This is not a medical procedure or psychotherapy. Please wear comfortable clothing that allows for movement and sitting on the floor.

ROME & THE SACREDHolding your organization up to the mirror of Rome